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乐逍遥棋牌
作者:佚名 文章来源:本站原创 点击数: 更新时间:2013-2-1 11:04:10

 

中建五局“乐逍遥棋牌”

——全國建設工程優秀項目管理成果一等獎

 

一、乐逍遥棋牌模型 

 

“乐逍遥棋牌”标准图形

 

“項目成本管理方圓圖”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点(两个造价、三个成本、四个支点、五大费用)和着力点(三个效益)。其中的實線和虛線则分别表示管理过程中相对固定和可变内容,褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目經營效益、管理效益和結算效益。它将项目的經營效益、管理效益結算效益,項目的合同造價、責任成本、目標成本、實際成本結算總價,項目成本應重點控制的人工費、機械費、材料費、周材費現場經費,以及項目管理的質量、安全、工期環保四個支撐點都在一個外圓內方的圖形中形象地展示出來。並能通過不同的圖形變化形象地描述項目不同的盈虧狀況。

1、面向對接市場的二個“圓”:

外圓:项目結算總價。包括工程实体结算价、工程变更、簽證索賠、奖励等,受项目过程中结算管理水平影响,在项目全部完成后方能确定边界,用虛線表示。

內圓:項目合同造價。在項目開始時由承包合同確定,用實線表示。

2、面向對內管理的三個“方”:

外方:項目責任成本。企業依據投標成本測算和合同洽談條件,由企業給項目管理團隊確定的成本最大數額,一般在《項目管理目標責任書》中被固定,用實線表示。

中方:項目目標成本。在項目開始時,由項目管理團隊確定的目標成本數額,一般在項目策劃中被固定,用實線表示。

內方:項目實際成本。由人工費、材料費、機械費、周材費和現場經費5部分組成,受項目過程成本管理水平的影響,在項目完成後方能確定邊界,用虛線表示。

3、四個支撐點:质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和環保支撑点。

4、三個效益劃分的規則:

經營效益:是因企業品牌得到的收益。在項目承接時,通過施工合同條件約定、中標價即已確定。合同造價責任成本劃分開。

管理效益:是項目的各管理層通過加強管理,在既定的项目責任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“責任成本”和“实际成本”分开。

結算效益:是並不需要發生額外建造成本,在現場由技術與商務管理的結合,通過結算簽證得來的效益;也有一些是現場實際並沒有發生,但按照市場規則或合同約定應計取的;還有一些按市場平均管理水平這些費用是應該發生的,但由于采用了新技術或新方法沒有發生或少發生,但是能從業主那裏算回來的效益。

5、五項費用排列的講究:

費用列項:“方圓圖”沒有按我們標准的將項目成本費用劃分爲標准的七類。而是將“其他直接費”和“間接費”合並爲以往我們傳統稱謂的“現場經費”,隱去了“稅費”這項不因管理起變化的費用和可分解爲其他幾類費用的“分包工程費”,加入了我們現場材料管控難度較大的“周材費”。這樣有效突出了管控重點

編排順序:“方圓圖”五項費用應從中間開始,自左上角順時針分析,第一項是項目實體最大費用,是首要控制目標;前四項是項目實施過程中完全消耗掉的費用,人工費爲首,喻意人工費管好進場選擇、選對隊伍是重點。而周材費放在最後,喻意周材費的控制關鍵在于管好現場使用和收尾退場。

6、三種顔色的選定:

将“经营效益”定为褐色,借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色,喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益;将“管理效益”定为蓝色,借用“蓝领”的含义,喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益;将“結算效益”定为黄色,借用交通信号“黄灯”的含义,喻意結算效益要做好、扩大,我们应该在可进可退时抢一抢,有理有节,据理力争,获得最大效益。

二、四大管理理念。

1、外圓內方的相關方和諧理念。

外圓內方,“圓”,即“圓通”,代表著周密與靈活;“方”,即“方正”,代表著穩健與嚴謹。方圓相濟、外圓內方,是我國傳承了二千多年的治國理政的方略,是對一種管理哲學的形象诠釋和直觀解讀,是項目管理各方和諧共處、合作共贏的理念。

對外的“圓”:对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理,即必须是在法律及合同的框架内,追求经营效益和結算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。

對內的“方”:對內節流管理應該”——制度嚴謹、管理系統、策劃科學、權責分明、措施到位。講求得有据,即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料,而是在实现项目質量、安全、工期和環保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线制约。

2、項目生産力最優化的大成本理念。

项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源(要素)的最优配置,实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念,把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、環保等管理目标要求进行科学配置和管理。

項目生産力的最優化還須強調與之相適合的生産關系。對于施工企業來講,項目法施工理論明確告訴我們,企業是項目的運營管控中心,項目生産資源的配置和使用決定權歸屬企業層面。因此,對項目生産力發展和提高起作用的生産關系最終由企業層面形成和決定,項目平均生産力水平的提高依賴于企業整體管控水平的提高。所以,必須要求企業層面通過不斷的制度建設、機制優化與文化建設爲項目建立良好的生産關系秩序,並不斷通過轉型升級和創新發展來營造良好的項目管理外圍環境和管理平台——即必須落實《項目管理規範》(GB/T50326-2006)所要求的“法人管項目”。

3、責權利相統一的全員責任理念。

建築施工企業工作通常說就三件事“接活”“幹活”“算賬收錢”,我們的管理就是要把幹好這三個事的機制建立好,真正落實好全員責任制。我們對項目的管理開創性地用三個責任制去落實,即營銷經理責任制、項目經理目標管理責任制和結算責任制,強調三個不同的責任主體去實施各項工作,體現了企業與項目責權利分明的全員責任理念。

营销经理责任是创造“经营效益”,“经营效益”是以企业品牌和资质为前提,企业是工程项目承接的平台和主体,项目是否承接实施,或以何种合同条件承接是由企业法人层面决策的,因此经营效益的责权利应该落到企业层面,具体由企业的决策者和经营团队去完成。项目经理责任是创造“管理效益”,“管理效益”是以项目现场为平台,主要责权利应落到以项目经理为首的项目管理团队。而结算责任是创造“結算效益”,“結算效益”应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与项目、不同岗位间的责权利,对相应的人员用經營效益、管理效益和結算效益分别进行考核奖罚。

4、項目系統管理的成本主線理念。

项目管理始终要贯穿系统管理的观点,无论是组织管理,还是技术管理、生产管理、成本管理、文化建设。项目管理作为建筑施工企业管理的基石,是打造企业品牌的平台,是企业利润的源泉,是社会再生产的关键环节,項目的成本管理应该作为项目管理的主线来抓。

项目管理以成本管理为主线体现两个方面:一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系,以高品质管理为手段,实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和環保管理目标的基础上降本增效,通过优化管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。二是体现全员全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识,负责好各自的成本责任。

 三、四個管理工具。

     1、工具之一——價本分離

     “項目成本管理方圓圖”用“合同造價”和“責任成本”来实现“價本分離”的要求。施工项目管理必须通过“價本分離”将项目合同造價和项目責任成本分开,并以项目責任成本来管控项目的工作目标范围。项目工作目标如果定在“价”的范围来开展,就往往将项目的经营效益变成“本”,不但会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清,而且还会造成无法对项目管理团队的项目成本管理责任无法落实。

     2、工具之二——三個效益

 作为一个管理工具,“項目成本管理方圓圖”开创性地清晰划分三个效益,这類似于建立現代企業制度時的産權明晰工作,它是核心和前提。正因爲三個效益的清晰劃分,使得法人管項目的要求、項目經理責任制的實施有據可依,才理清了企業管什麽,項目管什麽,兩級的權責怎樣才能科學劃分、管理有效。各級、各崗位管理者得以各得其所,各自分別去努力,使企業的三類效益管理著力點呈現出前所未有的成效。否則,施工企業總是陷在“收則死,放則亂”的項目管理困境中。

     3、工具之三——四大支撐

     “項目成本管理方圓圖”将项目工期、质量、安全和環保四个管理目标和行为表述为项目管理四大支撑,有效强调了工期、质量、安全和環保的成本属性。这四项管理目标和管理行为的过程本身就是项目成本的形成过程,它们的过程和目标管理好坏直接导致项目最终成本目标实现的优劣。“方圆图”的这一工具性向我们揭示了项目管理必须坚持以工期管理为纲、以质量管理为本、以安全管理为重、以環保管理为重的管理要求。

     4、工具之四——五類費用

 “項目成本管理方圓圖”确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分,主要区别是由七类改变为五类,将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项,另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料費作爲中心,將管理中必須重點管控隊伍選擇且一直以來漲幅最大的人工費列爲開頭,將注重過程管理和退場收尾管理的周材費作爲過程控制重點費用的“斷後”。“方圓圖”作爲確定五類費用的工具,在項目管理實踐實用中將更加有效地強調了項目成本管理中的重點。使項目經理責任制和項目崗位成本責任制能更有效的實施責任分解和落實。

 四、四種管理方法

1、強調“三大紀律八項注意”。

 “三大紀律”。是以“項目成本管理方圓圖”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度——項目經理責任制、合約交底策劃制、分供方選擇招標制。

名稱

對應“方圓圖”表達

實施要點

具體制度

項目經理責任制

1、对应“项目責任成本”框。

2、“經營效益”與“管理效益”的劃分界線。

1核心內容是落實“法人管項目”,科學界定企業與項目之間的責、權、利。

2、責任目标一定是以成本为核心,涵盖質量、安全、工期、環保等各项责任目标。

3、價本分離准確到位。

4、考核與獎罰兌現及時。

5、考核結果與項目經理的使用挂鈎。

1、價本分離必討論審批。

2、禁止項目經理承包。

3、制度考核獎罰定時間。

 

合約交底策劃制

涵盖“項目成本管理方圓圖”的“三方两圆”全部。

1、落實主合同兩級合同交底制度。企業對項目經理的主合同交底及項目經理對各崗位提出崗位責任目標與落實要求。

2、項目經理在所有分包合同簽訂後及時對項目相關管理人員進行交底。

3、編制包括“現場策劃”、“施工策劃”、“商務策劃”和“資金策劃”的“項目策劃書”。

1、出台示範文本。

2、公司必須指導審批。

3、制度規定提交時限。

 

分供方選擇招標制

對應于“項目實際成本”框。

1從企業層面管控物資設備與勞務分包的選擇,對大宗材料集中采購。

2以企業集團層面的數量優勢和多樣性的財務支付手段來運作,使采購成本降到最低。

3、建立形成一個充分競爭,公平選擇的市場運作氛圍,選擇到一批講誠信、有實力的長期合作的分供商夥伴。

4、分供方分級管理,企業掌握等級劃分標准和權力。

5、切實執行勞務管理五同原則

1、制度劃分采購權限。

2、資金集中管理

3、落實效能監察

 

     “八項注意”。以“項目成本管理方圓圖”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的,项目从承接到最后結算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽談、價本分離、商務策劃、供方管理、過程管控、簽證索賠、結算收款、獎罰兌現。

名稱

實施要點

具體制度

合同洽談

1、企業層面要有項目承接的底線條件規定。

2、規範投標測算,形成指標分析制度和數據庫。

3、培養一支專業素質較高商務合約隊伍。

4、專業人員靠前管理,主動參與營銷洽談。

1、建立營銷立項審批制度。

2、堅持六不接

價本分離

1、企業制定項目成本編制規則規範。

2、准确测算项目責任成本。

3、及時簽訂《項目管理目標責任書》。

1、統一企業內部成本編制標准。

2、保證人員素質,規定時限。

商務策劃

1、強調針對性、可行性、較高標准的特點。

2、四個策劃相結合。

3、責任目标分解到岗位。

4、以工期爲主線,動態管理策劃。

1、策劃必須報總部審批後實施。

2、落實兩級責任制。

供方管理

1、堅持推进集中采购。

2、堅持招议标选择。

3、供方分級管理。

4、建立健全供方儲備性考察機制。

5、落實供方考察評價,關注情商管理。

1、授權管理。

2、企業層面發布合格供方名冊。

過程管控

1、項目按月進行成本歸集和三算對比

2、現場盤點規範有據。

3、過程收入、成本計列合理合規。

4、堅持持续改进。

5、公司考核及時,流程規範,建議有效。

1、堅持三不原則。

2、主要領導定期參加分析會。

簽證索賠

1、關鍵崗位人員到位。

2、技術與商務有機結合,互爲補充。

3、確保證據有效。

4、預防業主和分供方反索賠。

1、定期培訓,內部定級。

2、定期檢查商務資料歸檔管理辦法執行情況。

結算收款

1強調過程工程分段結算准備的基礎工作。

2、專人負責,明確目標。

3、現場履約到位。

4、強調又“快”又“好”。

1、做好策劃,定期例會。

2、簽定結算責任狀。

3、領導聯點制。

獎罰兌現

1、旗幟鮮明的獎優罰劣。

2、兌現及時。

3、業績與任用挂鈎。

1、責任书明确奖罚标准和时点。

2、深入開展效能監察。

2)推進項目管理“四大策劃”。

“四大策划”是指“现场策划、施工策划、商務策劃和资金策划”,前两者是后两者基础,过程中四者必须相互结合,互为支撑,要求工程技术、商务财务人员的联动合作。四大策划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在项目开始实施时,以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期管理、质量与安全管理等内容为基础,结合施工合同的具体要求和企业自身以《项目管理目标责任书》对项目约定的责任目标,由企业工程技术、商务合约、物资设备等线条专业人员主导,联合项目相关专业人员,在仔细分析投标报价,认真学习合同交底,充分评价分供资源的基础上编制四大策划,用以指导日后在整个项目生命周期过程中工程技术和成本运营管控。另外,我们更应该将四大策划理解为一项动态管理过程。它要求项目管理者必须根据项目过程中相应条件的变更而不断进行策划方案调整,以修正原策划条件变化而导致即定措施的偏差。同时,策划的实施还有一个重要的执行要求,即要落实项目岗位成本责任制。策划不但要有目标和措施,更要注意将责任分解到项目各个岗位,以项目岗位成本责任制来确保相应措施的落实与不断改进,使既定目标得以实现。

3)堅持施工生産“四項基本制度”。

項目經理責任制关键落实五个方面的工作要求。一是責任成本制定的前提工作,即投标成本测算与價本分離工作的合理性与准确性要到位。二是《项目管理目标责任书》的责、权、利划分要科学,各类项目之间要公平。三是企业层面要坚持不懈地抓好项目过程成本考核与项目兑现奖及时发放。四是企业对责任制管理要有始有终,要做好对已竣工结算项目的管理目标责任书最终考核评价,总结管理效果,及时奖优罚劣。五是将項目經理責任制运用到项目经理选拔使用上去,将项目经理个人考核结果与使用挂钩。

組織策劃制的落實執行關鍵在于組織的簡潔有效性,策劃的科學針對性與及時性,重點通過企業標准化管理來實現。如針對不同類型項目出台示範文本,總結以往項目的共性問題和典型問題不斷修訂示範文本。同時借用信息化手段加強編制指導和時效性監管。

過程管控主要體現三個方面的關鍵要求:一是流程規範。二是考核及時。三是建議有效。所謂流程規範,即要求公司總部要有標准流程,相關部門要嚴格公正。所謂考核及時,即是要求公司及時、主動進行考核。所謂建議有效,即要求企業相關部門在考核過程中提出的項目管理改進意見和建議要項目特點的針對性,要切實站在項目實際情況出發提出有效的改進措施,特別是應從策劃的動態管理要求出發提出具體科學的糾偏措施。

結果考評制實質是前述各個制度和重點環節的保障措施,是保證這些制度和環節能有效實現的配套管理行爲。實踐證明,一個企業沒有旗幟鮮明的獎優罰劣規矩,維護企業利益,爲企業創造效益和品牌的人不宣揚獎勵,損害企業利益,浪費或吞噬企業效益的人不處罰,那麽再好的管理理念和創效措施都會被具體執行者束之高閣,或者實施過程中被陽奉陰違,而得不到預期實效。我們要求二級公司、項目管理者一定要以《項目管理目標責任書》爲依據,根據兩級項目成本管理責任制要求對各層級、各崗位的管理者進行過程考核,及時兌現,獎優罰劣。讓做得好的員工實現陽光下的收益最大化,讓做得不好的讓崗讓位。

4)落實“分資制”管理。

 根据“項目成本管理方圓圖”生产力最优化和责权利相统一的理念,我们对资金管理工作的方法强调落实“分资制”管理。即强调资金管理工作的着力点就是实行分资制管理法:费用划分开、资金分级算、收支两条线。在费用划分开上,“分”要合理,“分”是基础;在资金分级算上,“算”要精细,“算”是关键;在收支两条线上,“线”要清晰,“线”是保障。

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